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花旗生財有道
2016-06-07 15:15 來源:英大金融 作者:蘇慧婷

浙江省快乐12五码分布走势图 www.lejke.com 摘要:個人金融業務,在業已201歲的花旗銀行里,雖說算不上資格最老的一份子,卻無疑是貢獻巨大收入與利潤的功臣。

個人金融業務,在業已201歲的花旗銀行里,雖說算不上資格最老的一份子,卻無疑是貢獻巨大收入與利潤的功臣。

花旗銀行(Citibank,N.A.),隸屬于花旗集團,前身是成立于1812年6月16日的“紐約城市銀行”(City Bank of New York),總部位于紐約市公園大道399號。歷經兩個世紀的波瀾沉浮,花旗成為了在全球160多個國家和地區設有分支機構的國際大型銀行。雖然在2008年金融?;敝?,因為購買次貸資產而遭受嚴重虧損,但經政府注資救助,花旗已經逐漸恢復元氣。截至2012年年底,花旗擁有流動資產3540億美元,總資產1.86萬億美元,存款總額9306億美元。

就業務范圍的分布而言,花旗可以說是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。集團開立了大約2億個賬戶,消費者、企業、政府及機構等各類客戶到花旗的任一營業網點都能夠得到儲蓄、信貸、證券、保險(放心保)、信托、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務。

個人金融撐起“花樣年華”

成就花旗如此廣泛、多樣業務的重要支撐,正是個人金融業務。這類業務是指商業銀行以客戶為中心,運用現代經營理念,依托高科技手段,向個人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌和投資理財等業務。

花旗銀行的個人金融業務通過以下渠道向客戶提供服務:零售銀行、商業銀行、花旗銀行卡和花旗零售服務,北美,歐洲、中東和非洲(EMEA),拉丁美洲以及亞洲區域內,39個國家的4008家分支機構提供這項服務,客戶數量超過1億。截至2012年年底,這一業務擁有3870億美元的資產以及3220億美元的存款,收入及利潤都占到了全行的56%。

回看其發展路徑不難發現,成立伊始,花旗銀行只是投資人用來融資的工具,后來在19世紀末期開始為大型公司承銷債券,進而為美國政府承銷債券,最終隨著跨國公司的擴張腳步業務遍及全球?;瘓浠八?,花旗一路走來,正是沿著為自己服務、為其他公司服務、為政府服務、為更多客戶服務的路徑,一步步發展壯大起來的。而真正在個人金融業務領域發力,應該是20世紀20年代的事情了。

市場營銷三招必殺

花旗銀行曾經的一位營銷總監坎貝爾,為花旗選擇了兩個學習標桿:賣快餐的麥當勞和賣香煙的萬寶路。它們都與金融無關,但有共同的一點,那就是品牌知名度都很高。正所謂“有了品牌才有一切”。如今,在個人金融業務領域以及機構服務取得的成就,使得花旗銀行成為了金融服務的世界品牌。同屬高端服務業,花旗又是憑借什么在同行業內脫穎而出、終以服務著稱呢?

市場當中,各類金融產品可謂層出不窮,要想將消費者的需求轉化為實際購買行為,市場營銷通常扮演著不可或缺的角色?;ㄆ煲邢扔諂淥?,在20世紀70年代中期,就已經意識到銀行不再處于特殊地位,而應該像其他的消費企業一樣,運用市場營銷來推銷自己的服務。

首先,細分市場。

前總裁約翰·里德早在20世紀60年代就認為:“消費者在生活水準和生活品質提升的同時,對消費金融產品就會產生強烈的需求,而新技術的進步也會對經濟發展和法律制度架構產生重大影響。所以,應當強調對家庭單位提供高品質服務,也就是重視消費金融市場,而非發展花旗銀行傳統上認為重要的企業貸款。”在當時仍然以批發業務為導向的時代背景下,業界普遍還沒有形成這樣的觀念,可謂開創了個人消費金融市場之先河。

在這個市場中,花旗將重點目標客戶群就鎖定在富裕且高價值的人群。面對成長中的中高階層及中產階級消費者,花旗利用他們年輕、持續積累財富、樂于嘗試新科技、愿意透支的特征,不斷擴展市場。為此,花旗銀行建立了自己的客戶數據庫管理系統——Citibase,其中包括其客戶的詳細分類和潛在客戶的名單與地址及其他重要信息,力求做到知己知彼。例如其個人銀行產品與服務涉及:資產組合管理和投資建議服務,結構借貸、資產分配,私人投資和借貸,現金與資產組合管理,退休金規劃、教育規劃、遺產規劃等,能夠比較貼切地滿足客戶尤其是一些高端客戶的多元化需求。

其次,信用卡營銷。

信用卡的推廣,在個人金融業務領域占據著十分重要的地位。因為個人金融業務本來相對分散和隨機,所以產品一定要像擺放在零售商店里一樣,足夠方便消費者接觸和購買到。同時,信用卡不但能帶來不菲的利潤,而且天然攜帶著廣告宣傳的特性。

花旗早期采用直接寄送的方式,迅速贏得大量信用卡用戶;繼而大幅減免年費留住用戶;接著,通過大力宣傳,將使用花旗信用卡塑造成迅速、親切、成功人士的象征;最后,不斷應用新技術,保持領先優勢。

為了使服務更便捷,花旗于1977年將ATM機安裝在了紐約的大街小巷,與其他銀行的老款不同,花旗的ATM機不但顯示屏足夠大、可以打印交易憑據,而且能夠防止沙子和水滴進入。四年之后,由于ATM使用便利,花旗的市場份額和存款總量雙雙翻了一番。如今,花旗在全世界已經擁有2.6萬多臺ATM機。

1991年,花旗推出了相片信用卡:持卡人的頭像會被印在信用卡上面。這一邊,商家可以比對卡面上的頭像和持卡人,以便降低冒用信用卡的風險;那一邊,不少人也愿意把頭像印在卡面上,當作一次挺有意思的嘗試。

再次,服務競爭。

由于金融服務產品與形象很容易被模仿,所以提供給顧客獨特的體驗才是不二法寶。高服務“品質”與高科技“技術”就是保持競爭差異化的重要因素。

花旗銀行開展網上服務后,便要求其顧客提供所有相關信息,然后立刻輸入電腦,建立一個能不斷更新的主控文檔,通過它所有花旗銀行的網點都能及時掌握所有客戶的最新動態,根據客戶的變化采取不同的措施;每個網點都配有打印機,可以隨處打印出客戶對賬單;標有顧客姓名及號碼的花旗銀行卡可以當場制作出來;電話服務網絡使客戶無論何時都可以管理自己的帳戶,并可以采用幾種外幣進行全球交易;為能長期保持這種業務關系,銀行還為客戶的長期投資以及財務決策提供咨詢及長期建議。

花旗開設的某款個人理財業務,除了有專業人士結合多種產品、度身定制個性化理財方案外,還能享有大量延伸服務。

從這樣的附加服務不難看出,一方面,花旗充分發揮了自身全球化布局的優勢,得以實現時間、空間、人員的統籌調配;另一方面,花旗精心地研究了客戶人群的特質,根據其年齡、性別、地域、偏好、職業、受教育程度、收入、資產等標準進行細分,與客戶持續保持聯系,向客戶提供個性化的產品和服務,也就是說,銀行已經不是單純出售產品,而是轉變為出售一攬子方案,客戶可以從中自由地訂購自己喜歡和需要的那一組。長此以往,銀行洞悉了客戶的消費習慣,客戶了解了銀行的服務水準,相互依賴、彼此支持,客戶自然會覺得越來越離不開這家銀行了——畢竟人都是有限理性的,不會每次窮盡所有選擇才挑出一個想要的,輕松、熟悉、合適或許就是最好的選擇了。

內部服務不可或缺

俗話說,“有諸內必形諸外”。這句話可以解釋為,人的內在思想和氣質,必然會在外部言行上表現出來。所以,花旗先將銀行推銷給員工,也就是先吸引員工,再吸引客戶,讓員工主動地去營銷和服務客戶,取得了不錯的效果。

出于系統規劃,花旗銀行的內部關系營銷計劃分為兩個層次:策略性內部關系營銷和戰術性內部關系營銷。前者是指通過科學管理、人員職位的合理升降、企業文化方向、明確的規劃程序,激發員工主動向客戶提供優質服務的積極性。后者主要是采取一系列措施提高員工素質和技能,如經常舉辦培訓班、加強內部溝通、組織各種性質的集會、加快信息的交流和溝通等。

最終實現如下的循環:內部大力支持→內心滿意、干勁十足的服務人員→更大的服務價值→滿意和忠誠的客戶→豐厚的服務利潤和業績增長。這樣,實現著企業與員工的共同進步、共同成長。

守礦更要挖出金

如果把個人金融業務比作一個金礦,那么對于中國的絕大多數商業銀行來說,應該還大有可為。

以全球市值最大的工商銀行(601398,股吧)為例,2012年其個人金融業務營業收入為1540.35億元,占總營業收入的28.7%,比2011年數額增大了將近110億元,但占比下降了1.6%。這樣的數據與花旗銀行占比56%比起來,顯然還存在著不小的提升空間。

發展障礙頻現

當然,中國個人金融業務的確面臨著獨特的機遇與障礙。從國際性銀行發展的方向來看,個人金融業務不僅能帶來穩定的客戶資源群,還能在很少動用甚至不動用銀行資產的條件下,利用銀行現有的中介資源帶來可觀的手續費收入。

然而,由于消費觀念限制、消費習慣不成熟、消費市場不完備等原因,中國商業銀行個人金融業務仍存在業務規模小、產品品種少、業務收益低等問題。這些問題呢,又根植于如下更深層次的原因。

發展策略雷同。幾乎所有銀行都制訂了“大力發展零售業務,以個人理財、消費信貸和信用卡為利潤增長點”的大而全的戰略目標,一旦不符合自身條件的情況,就難免落了空。

營銷渠道建設缺乏合理布局。傳統的柜面、ATM、POS渠道業務,和新興的網上銀行、手機銀行、電話銀行等并沒能實現均衡布局。我國總體上還是依靠基層營業網點、分支機構來拓展自身業務,不利于實現銀行與客戶間的互動式無縫對接,也不利于銀行業務開展和整體水平的提升。

忽視對銀行品牌的建設和管理。長期以來,國內商業銀行都習慣以某一種業務名稱來代替品牌名稱,對于銀行品牌意識相對薄弱,盡管設計出了一系列的產品,但是同質性比較強。

人才結構不合理。從整體上看,一線營銷人員素質參差不齊,尤其缺乏和客戶直接面對面接觸的全能型、高素質的客戶經理。另外隨著花旗、匯豐、渣打等外資銀行的接連進駐,必然會有一部分原來供職于國內銀行的優秀從業人才跳槽到這些國際性商業銀行,人才儲備與爭奪已是刻不容緩。

亟待補齊六短板

面對以上個人金融業務發展的深層次障礙,中國商業銀行需作出調整。

第一,要樹立個人金融業務發展的戰略地位。商業銀行需要真正轉變經營戰略,把個人金融業務作為一項“主業”發展,努力提升發展層次。

第二,明確個人金融業務的目標市場??梢栽は榷ㄒ宄鱟羆芽突?,充分發揮本土優勢,建立客戶信息管理系統,對各類個人金融客戶進行細致分析,劃分為高、中、低端幾組,然后針對特定客戶提供相應服務。

第三,重視個人金融產品的研究與開發、強化營銷理念。要真正以客戶的需求為出發點進行業務創新,并為客戶做好風險控制。要合理規劃、加強銀行營銷渠道建設。在提升網點的營銷服務能力的同時,大力增強自助設備、電話銀行、網上銀行等多種渠道應用,并保障在所有渠道上提供的服務是基本一致的。

第四,強化品牌理念,完善品牌建設。品牌和形象的重要性在于可以獲得客戶的信任,并產生附加值。要著力提高各個渠道的服務質量與效率,同時全面提升銀行從業人員的知識與服務意識,以獲得顧客的信任?;箍梢岳妹教?、活動等各種機會,宣傳自身形象,提升品牌價值。

第五,注重發展網上銀行、銀行卡等業務。要根據不同性別、職業、愛好、消費習慣等客戶群體特征,盡量實現精準營銷。同時完善售后服務,形成良好口碑,并向客戶普及賬戶安全知識。

第六,重視對個人金融業務的專業人才培養。完善客戶經理機制,保持發展客戶、維護客戶關系的重要渠道;加快培養復合型金融人才,并配套建立完備人力資源管理和激勵機制。

責任編輯:張婉瑤

(原標題:個人金融:花旗生財有道)

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